Очереди и переналадки съедают пропускную способность.
Система роста прибыли для владельцев производственных компаний
Найдём, где производство недозарабатывает. Запустим изменения за 90 дней.
Свяжем прибыль, продажи, производство и команду в один управленческий контур — чтобы снизить потери, ускорить поток и вывести собственника из ежедневного диспетчерства.
Для кого: владелец действующей производственной компании, где есть продажи и команда, а рост объёма и сложности уже опережает систему управления.
−15% затрат+8% прибыли+73,8% прибыли в отдельном проекте
Контур производственной прибыли
Выручка−Затраты=Прибыль
СрокКачествоЗапасыМощность
Болезни роста
Завод стал больше.
Управлять им стало труднее.
Знакомые собственнику симптомы показывают, где система перестала соответствовать масштабу.
Себестоимость и потери видны слишком поздно.
Сырьё и незавершёнка растут быстрее продаж.
Продажи, снабжение и производство работают в разных ритмах.
Брак находят после операции вместо предупреждения причины.
Любое отклонение поднимается наверх и тормозит команду.
Показать моё узкое место →Начнём с фактов, а не с готового диагноза
Цена неуправляемости
Потери прячутся между подразделениями
Отдельно продажи, производство, склад и финансы могут выглядеть занятыми. Но прибыль теряется на их стыках.
Срочные закупкиПростоиПеределкиЛишние запасыСкидки за срывНевыгодные заказыЗамороженные деньги
Посчитать цену потерь →Выберем показатели, которые влияют на деньги
Идеальное состояние бизнеса
То, что мы называем Образом
Не картинка и не лозунг. Это описание идеального состояния предприятия, команды и самого собственника, встроенного в современный и грядущий мир.
Сначала определяем предназначение: что владелец хочет передать вовне из своего внутреннего ядра. Затем описываем высший потенциал компании — её масштаб, калибр задач и команды. Так бизнес становится продолжением замысла собственника, а стратегия получает направление.
Как зарабатывает, производит и создаёт ценность на следующем уровне.
Какой масштаб компетенций, ответственности и лидерства потребуется.
Какую роль он занимает и какое состояние хочет получить от бизнеса.
За что компанию выбирают, рекомендуют и поддерживают.
Как компания отвечает будущему, усиливает территорию и оставляет след.
Описать высший потенциал компании →Свяжем предназначение с экономикой и решениями
Что собираем
Одна система вместо набора разрозненных улучшений
Связываем верхний уровень бизнеса с ежедневной работой производства.
Образ и экономика
Идеальное состояние, прибыль, денежный поток и ограничения бизнес-модели.
Мишень приоритетов
3–5 задач, которые сильнее всего влияют на результат ближайших 90 дней.
Дорожная карта
План на 90 дней и связанный с ним горизонт изменений на 12 месяцев.
Функции
Корректировка продаж, планирования, производства, снабжения, финансов и управления.
Регулярный менеджмент
Роли, показатели, совещания, правила эскалации и ритм принятия решений.
Собрать мишень приоритетов →Оставим 3–5 задач, которые действительно двигают прибыль
Первые 90 дней
Путь от фактов к работающему контуру
Сопровождаем за руку: не оставляем команду один на один с дорожной картой.
Диагностика
Экономика, поток создания ценности, мощности, качество, запасы и управленческие данные.
Выбор
Главное ограничение, целевые показатели, мишень приоритетов и владельцы результата.
Запуск
Первые изменения в процессах, планировании, ответственности и визуальном управлении.
Закрепление
Контроль эффекта, устранение препятствий, регулярный менеджмент и маршрут на год.
Проложить маршрут на 90 дней →Сразу назначим показатели, сроки и владельцев результата
Dashboard собственника
Управление через факты, а не через громкость проблемы
Набор показателей зависит от ограничения. На контроль выносим только те цифры, по которым принимаются решения.
- маржинальная прибыль по продуктам и заказам;
- выпуск и пропускная способность узкого места;
- срок выполнения заказа и соблюдение плана;
- брак, переделки, простои и потери;
- запасы, незавершёнка и оборотный капитал.
PLANFACTGAPACTIONRESULT
Вывести прибыль на приборную панель →Только цифры, по которым принимаются решения
Практика
Примеры результата в производстве и логистике
Цифры показывают принцип: рост прибыли часто начинается не с нового объёма, а с экономики существующего.
затрат при росте прибыли на 8%
Приоритеты и исполнение связали с экономикой бизнеса.
к прибыли при росте оборота на 3,6%
Прибыль выросла с 36,305 до 63,1 млн ₽; план выполнен на 110,9%.
квалифицированных лидов за два месяца
Из нескольких тысяч контактов до заказа почти никто не доходил: стал виден критический разрыв в воронке.
Найти мой резерв прибыли →Оценим потенциал только на данных вашей компании
Кому подходит
Компания уже умеет зарабатывать. Теперь ей нужна система.
Ориентир — действующая производственная компания с устойчивыми продажами и командой, где собственник готов перейти от ежедневного диспетчерства к системе следующего уровня.
Хорошая исходная точка
- есть устойчивые продажи и работающая площадка;
- сложность и объём начали опережать управление;
- есть данные или готовность навести в них порядок;
- собственник готов участвовать в ключевых решениях;
- команда может выделить владельцев изменений.
Сначала нужен другой формат
Острый кассовый кризис, запуск с нуля или ожидание, что консультанты заменят руководителей компании.
Проверить готовность к следующему уровню →Честно скажем, подходит ли формат сейчас
Горизонт собственника 45+
Бизнес должен усиливать жизнь семьи и капитал
Финальной точкой годовой дорожной карты может стать центр управления активами собственника: видно, сколько бизнес направляет в семейный фонд, сколько остаётся на инвестиции и как каждый актив создаёт личный доход и прирост капитала.
Контур может включать Совет директоров собственника, семейный фонд и центр управления проектами. Конкретная архитектура формируется отдельно с профильными юридическими, налоговыми и инвестиционными специалистами.
Бизнес и активы↓Центр управления собственника
Семейный фонджизнь · здоровье · обучение · путешествияНовые инвестицииденежный поток · капитал · диверсификация
Увидеть личную финансовую архитектуру →Определим место этого контура в дорожной карте на 12 месяцев
Методолог и куратор
Василий Никитенко
Соединяет верхний уровень — предназначение, идеальное состояние и стратегию — с тем, что обычно распадается внизу: экономикой, производством, ответственностью и управленческим ритмом.
25+ лет управленческого опыта300+ стратегических сессий60+ консалтинговых проектов
Увидеть подход Василия →Первый шаг
Разберём, где производство теряет прибыль и управляемость
Коротко опишите компанию, цифры и то, что сейчас болит. На встрече определим, с какой точки начинать и какой формат будет соразмерен задаче.